Pogromca mitów gazowych

Wojciech Surmacz, redaktor naczelny "Gazety Bankowej": Strasznie pana mało w mediach... Celowo pan unika?

Mariusz Zawisza, prezes zarządu Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa (PGNiG): To chyba kwestia pojmowania pełnienia funkcji prezesa takiej spółki, jak PGNiG i indywidualnych preferencji, czyli tego, co człowieka - zupełnie kolokwialnie rzecz ujmując - kręci. Akurat ja tzw. parcia na szkło nie mam. Mnie bardziej interesuje organiczny sposób zarządzania i wyniki, jakie można dzięki temu osiągnąć. Jestem typem prezesa żyjącego w środku firmy. Lubię widzieć, jak zaangażowanie w jakość zarządzania zamienia się w wynik.

Taki technokrata trochę z pana wychodzi.

- Na pewno nie zależy mi na ekspozycji własnego ego. Podchodzę do sprawy na zasadzie: ile jeszcze można z tego przedsiębiorstwa wydobyć, jak usprawnić działalność, jak podnieść wyniki.

I z takim nastawieniem pan przyszedł do PGNiG?

- Zawsze miałem takie nastawienie. Od blisko 14 lat pracuję w zarządach różnych spółek - państwowych, prywatnych, komunalnych. Nigdy nie wykorzystywałem funkcji zarządczych do budowania własnego wizerunku. Zarządzanie to nie konkurs popularności. W zarządzaniu trzeba brać na siebie trudne decyzje, czasami kolizyjne, czasami wejść w spór z interesariuszami. To wszystko jest przecież wpisane w życie firmy.

Pana relacje ze związkowcami są szorstkie, ale chyba najbardziej przyzwoite w porównaniu z innymi spółkami surowcowymi i energetycznymi Skarbu Państwa...

- To kwestia zrozumienia pewnych mechanizmów i nastawienia, z którym się przychodzi do firmy. Specyfika PGNiG jest taka, że wielu pracowników spędza tu zdecydowaną większość lub wręcz całość życia zawodowego. Cała sztuka budowania koegzystencji polega na tym, by ludziom, którzy długofalowo myślą o tej firmie wytłumaczyć, że ich przyszłość jest ściśle związana z kondycją firmy. Chodzi o to, że owce trzeba strzyc, a nie szybko konsumować. Staram się to uzmysłowić związkowcom, szczególnie dzisiaj, gdy osiągamy bardzo dobre wyniki - rekordowe ceny akcji, rekordowe zyski, wypłaciliśmy rekordową dywidendę... To zrozumiałe, że załoga też coś z tego by chciała mieć. Mówię: dobrze, siądźmy do stołu. Uczciwe negocjacje polegają na tym, że jedna strona wysłuchuje argumentów drugiej i gdzieś po drodze trzeba się spotkać. Natomiast nie nazwałbym tej relacji szorstką. Jest typowa.

Nazwałem tę relację szorstką, bo to w sumie taki stereotyp - bez względu na okoliczności - konflikt między związkami a zarządem w spółkach Skarbu Państwa jest raczej immanentny, wręcz naturalny.

- Z wyjątkiem sytuacji, gdy związki wpisują się w politykę zarządu i nawet chronią ten zarząd. Ale to są najczęściej patologiczne sytuacje. To jest niezdrowe. Rozumiem, że związkowcy mają misję: dbać o jak najlepszy byt pracowników, oczywiście nie w oderwaniu od fundamentów spółki. Ale to zarząd zarządza firmą, ponosi za wszystko odpowiedzialność i musi się poruszać w trójkącie interesów: klientów, pracowników i akcjonariuszy. Dlatego trzeba twardo egzekwować pracę i jednocześnie w mądry sposób dzielić owoce ciężkiej pracy między wszystkich interesariuszy.

Kolejny stereotyp w spółkach Skarbu Państwa to polityczne rotacje w zarządach...

- Nie we wszystkich...

No właśnie. Na przykładzie takich podmiotów jak PZU, PKO BP czy KGHM wyraźnie widać, że brak takiej rotacji wpływa na spółkę bardzo pozytywnie.

- Kadencje zarządów są opisane kodeksowo okresem kilkuletnim. Uważam, że kultura przedsiębiorstw tego typu powinna być taka, że jeżeli są powołane zarządy na określoną kadencję, to powinny ją przepracować do końca. Rozliczenie zarządu powinno następować po zakończeniu kadencji. Oczywiście prawo pozwala na odwołanie zarządów w każdej chwili. Ale, moim zdaniem, musi się coś naprawdę nietypowego wydarzyć, żeby te kadencje były przerywane. Myślę, że na solidną ocenę jakości zarządzania potrzeba minimum trzech lat pracy. To jest czas, w którym można pokazać, czego się dokonało. Jest wiele mierników, które pozwalają zbadać jakość pracy zarządu w tym okresie.

A jednak mamy do czynienia ze swoistą dezynwolturą przy powoływaniu i odwoływaniu zarządów w spółkach strategicznych z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa. Może to wynika z tego, że ta branża, czy taka grupa kapitałowa jak PGNiG, jest postrzegana jak samograj - firma, która zawsze będzie miała dobre wyniki. No bo po pierwsze jesteście monopolistą, po drugie macie taki towar, na który popyt będzie zawsze. Gaz jest jak chleb - zawsze się będzie sprzedawał.

- Co do tego monopolu, to trzeba obalić ten mit. Faktycznie, jeszcze 3-4 lata temu to był czysty monopol. Natomiast dzisiaj PGNiG już nie ma 100 proc. rynku. Parafrazując pana porównanie - na rynku pojawiły się inne "piekarnie". I te inne "piekarnie" w dużo bardziej swobodny sposób mogą tę "mąkę", idąc dalej tym porównaniem, kontraktować. My mamy "mąkę" zakontraktowaną w kontrakcie długoterminowym jamalskim i w kontrakcie katarskim. Sytuacja jest dynamiczna.

Warunki dostaw tej "mąki" katarskiej całkiem ciekawie renegocjowaliście w tym roku.

- Katarczycy są dojrzałym partnerem. Z dużą empatią patrzyli na naszą sytuację.

A "mąka" jamalska?

- Jesteśmy w trakcie negocjacji. Sprawa jest w arbitrażu od maja. Mimo to toczą się rozmowy bilateralne. Jesteśmy w stałym kontakcie z naszym biznesowym partnerem. Robimy wszystko, żeby osiągnąć korzystne dla spółki i jej klientów porozumienie - uwzględniając interes naszego kraju i uwarunkowania rynkowe.

To weźmy na warsztat inny gazowy mit w PGNiG - restrukturyzacje. Każdy nowy zarząd w tej spółce zapowiadał wielką restrukturyzację, a potem się okazywało, że nic z tego nie wyszło.

- Nie przypominam sobie, żebym obiecywał jakąś wielką restrukturyzację. Obiecywałem działania poprawiające efektywność całej Grupy Kapitałowej, uwzględniające uwarunkowania rynkowe i wyzwania, które stoją przed PGNiG.

Ale ta restrukturyzacja w strategii PGNiG zawsze się pojawiała.

- Zawsze wolałem mniej mówić, więcej robić. Pozytywnie zaskoczyć niż rozczarować. A co do restrukturyzacji, to myślę, że to mój konik. Oprócz pracy na rzecz rozwoju biznesu przykładam też dużą uwagę do optymalizacji trwających procesów. Nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej. Rzeczywistość i realia, w których funkcjonuje Grupa zmieniają się bardzo dynamicznie. Stąd potrzeba restrukturyzacji i podnoszenia efektywności.

Chyba też z takim założeniem został pan tutaj ściągnięty?

- To prawda. Dlatego przy restrukturyzacji położyliśmy bardzo duży nacisk na obniżenie kosztów. Zmniejszyliśmy zatrudnienie o ok. 5 tys. ludzi. Zostaliśmy przy poziomie wynagrodzeń z roku 2013, wtedy były stosunkowo duże podwyżki (ponad 7 proc.). Poza tym z dużą atencją podeszliśmy do budowania kultury holdingowej. Ze wszystkimi spółkami PGNiG podpisaliśmy umowy holdingowe, które jasno regulują jednolitą politykę całej grupy.

Były duże dysproporcje?

- Były spore różnice w podejściu do biznesu. Stworzenie umowy holdingowej, która implementuje jednorodne rozwiązania scala grupę, tworzy jednorodne podejście do biznesu. Ogólnie wyniki naszych spółek się mocno poprawiły.

Te najbardziej istotne rozwiązania, które udało się panu wdrożyć w Grupie PGNiG?

- Na przykład jednorodne podejście do zarządzania kosztami, do zarządzania majątkiem. Wprowadziliśmy politykę "dezinwestycji" zbędnego majątku. Udało się zoptymalizować politykę zakupową, zracjonalizować poziom zatrudnienia, generalnie obniżyć koszty operacyjne. Działania efektywnościowe tylko w ubiegłym roku przyniosły ponad 300 mln zł oszczędności. Docelowo, do końca 2016 r. będzie to ponad 800 mln zł. Uruchomienie tych działań poprzedzone zostało ekspercką analizą rynku polskiego i europejskiego. W związku z liberalizacją rynku gazu w Polsce, musieliśmy podjąć szereg działań, które mają przystosować Grupę PGNiG do funkcjonowania w warunkach konkurencji. Scenariusze rozwoju sytuacji rynkowej zakładają utratę części rynku. Podobna sytuacja dotyczyła w przeszłości innych firm, dominujących na największych rynkach europejskich, jak Niemcy czy Francja. Firmy te (m.in. RWE, E.ON, GDF-SUEZ), przygotowując się do utraty pozycji dominującej , również przeprowadzały radykalne programy oszczędnościowe, liczone w miliardach euro.

Wszystko, o czym pan powiedział, to w sumie taki trochę elementarz zarządzania grupą. Aż dziw, że do tej pory tego brakowało w PGNiG.

- Zarządzanie nie jest sztuką przesadnie finezyjną. Proste rozwiązania są zwykle najbardziej skuteczne.

Jak to się przekłada na strategię całej Grupy PGNiG?

- Strategię ogłosiliśmy pod koniec roku 2014. Precyzyjnie nakreśliliśmy działania, na których się koncentrujemy. Opisaliśmy dziedziny biznesu, w których chcemy aktywnie działać. Przekazaliśmy wszystkim interesariuszom, co jest dla nas silnikiem, a co stabilizatorem. Motorem wzrostu jest i będzie dla nas biznes wydobywczy - w kraju i za granicą. Idąc tym tropem, kupiliśmy cztery złoża od Totala w Norwegii. Tym samym podwoiliśmy wydobycie w tym kraju. Równie dużą uwagę kierujemy na krajowe wydobycie i jego intensyfikację, a także poszukiwania nowych złóż. Kładziemy też nacisk na handel hurtowy i detaliczny. Istotna jest maksymalizacja przesyłów z biznesu wytwórczego i dystrybucyjnego. Równolegle przykładamy wagę do efektywności działania - stąd duży reżim w prowadzeniu programu poprawy efektywności.

To jest plan rozwoju PGNiG w dłuższym okresie?

- Tak, to program na najbliższych kilka lat: inwestowanie w upstream, aktywa inwestycyjne chcemy także rozwijać w oparciu aktywa ciepłownicze. Oczywiście szukamy także okazji na rynku. Mamy apetyt na inwestycje.

Doceniam fakt, że w dość pragmatyczny sposób nie epatuje pan łupkami...

- Jeszcze raz powtórzę: wolę pozytywnie zaskoczyć, niż rozczarować. A z łupkami w Polsce było odwrotnie. Fala euforii była niewspółmierna, jak się później okazało, do możliwości wydobywczych. Ale na pewno nie można i nie należy przekreślać tego projektu. Trzeba obserwować rozwój technologii, z determinacją czynić próby... Natomiast na razie nie jest to projekt, który może nam dać szybki sukces. Warto pamiętać, że to jest bardzo złożony proces, który na przykład w Stanach Zjednoczonych krystalizował się przez dziesięciolecia. No i warto przypomnieć, że wszystko odbywało się w zupełnie innej warstwie zasobowej i na innych uwarunkowaniach geologicznych niż w Polsce. Myślę, że jeśli chodzi o gaz łupkowy, to wszystko jeszcze przed nami. Ale trzeba mierzyć siły na zamiary. Jestem przekonany, że w pewnym momencie dojdziemy do takiego etapu rozwoju technologii, że będziemy w stanie sięgnąć do wielu zasobów geologicznych, które kryje ziemia - nie tylko do gazu łupkowego. Ale to jest kwestia czasu i determinacji. Przy aktualnej cenie gazu projekty, które są technologicznie kosztowne, na razie muszą zejść na drugi plan.

Co z aktywnością PGNiG w Libii?

- W Libii sytuacja jest bardzo niestabilna. W takich warunkach ciężko prowadzić biznes. Tam występują sytuacje, które ocierają się o zagrożenie życia. Nie mamy apetytu na inwestowanie w krajach pogrążonych w regularnym konflikcie zbrojnym.

A w Pakistanie?

- Wydaje się, że w Pakistanie potrafimy zarządzać ryzykiem. Tam osiągamy już nawet jakiś liczący się poziom wydobycia. Ale generalnie, jeśli chodzi o zagranicę, staramy się działać tylko w stabilnych regionach. Stąd kontrakty w Norwegii czy Kanadzie. No i myślę, że za chwilę mogą się pojawić jakieś nowe okazje...

Konkretnie, jakie?

- [uśmiech] Jesteśmy na etapie penetracji możliwości akwizycyjnych.

W przyszłym roku?

- Kto wie, kto wie... Z punktu widzenia kilku przedsięwzięć, które realizujemy, to jest realne.

Wojciech Surmacz

Współpraca: Maria Szurowska