Wygrywają tylko mocne marki - o marketingu firm spożywczych

Przemysł spożywczy w Polsce jest skoncentrowany na nowoczesnej produkcji, a teraz musi popracować nad marketingiem. Tylko dysponując silną marką, producenci stają się równorzędnymi partnerami w negocjacjach z sieciami handlowymi i mają szansę na skuteczne konkurowanie coraz mocniej rozpoznawalnymi markami własnymi.

Przemysł spożywczy w Polsce jest skoncentrowany na nowoczesnej produkcji, a teraz musi popracować nad marketingiem. Tylko dysponując silną marką, producenci stają się równorzędnymi partnerami w negocjacjach z sieciami handlowymi i mają szansę na skuteczne konkurowanie coraz mocniej rozpoznawalnymi markami własnymi.

- Mamy problem z kreowaniem marek - tak o branży spożywczej w Polsce mówi Krzysztof Pawiński, prezes Grupy Maspex Wadowice, która jest właścicielem takich marek, jak Tymbark, Kubuś, Lubella, Malma, Łowicz czy DecoMorreno.

Jego zdaniem, z budowaniem polskich brandów jest trochę tak, że wszyscy o tym mówią, ale mało kto to robi. - Nie da się stworzyć produktu, który będzie jednocześnie najtańszy i najmocniej promowany. Za marką stoi filozofia, historia kreacji i miliony złotych wydatków. I co ważne, trzeba w nią inwestować ciągle i systematycznie, dbać o atrakcyjność oferty, dbać o marketing, ponieważ nawet wtedy, kiedy ma już ugruntowaną pozycją, bez odpowiedniej komunikacji i wsparcia, straci ją. Oczywiście samo wydanie pieniędzy na marketing nie wystarczy - trzeba to robić rozsądnie, co jest już dodatkowym wyzwaniem - komentuje Krzysztof Pawiński.

Reklama

Marketing to rzemiosło

Zdaniem Jakuba Bierzyńskiego, prezesa zarządu domu mediowego OMD, problemy w budowaniu silnych marek spożywczych w głównej mierze wynikają z braku doświadczenia producentów. - Duże marki, jak np. Wedel czy Pudliszki, zostały wykupione przez zagraniczne koncerny. Z kolei polskie firmy, najczęściej rodzinne, w tym czasie startowały praktycznie od zera. Wśród polskich firm ciężko znaleźć przykład, w którym prywatyzacji przez rodzimy kapitał uległyby duże przedsiębiorstwa w branży spożywczej. W związku z tym z jednej strony mieliśmy zagranicznych inwestorów, a z drugiej - rodzimych producentów, którzy budowali swoje firmy od podstaw, jak np. firma Mokate. Dla firm, które dopiero zaczynają działać na rynku, priorytetem jest produkcja i dystrybucja. Potrzeba marketingu, możliwości finansowe i myślenie o marce przychodzą dopiero w kolejnym etapie - komentuje Jakub Bierzyński.

Jak podkreśla, polski przemysł spożywczy jest skoncentrowany na produkcji, a musi popracować nad profesjonalnym marketingiem. - Przewaga konkurencyjna nie tkwi w możliwościach produkcyjnych, lecz w budowaniu marki. Mocnej marce łatwiej będzie budować dystrybucję - dodaje.

Jacek Sadowski, prezes agencji marketingowej Demo Effective Launching, uważa także, że ważną barierą w rozwoju marek spożywczych w Polsce jest mentalność. - Są dwa modele biznesowe: konkurujemy ceną lub marką. Dla producentów, którzy sprzedawali do tej pory produkt ceną, przejście na proces brandingowy jest mentalnie bardzo trudne, a w wielu przypadkach nieosiągalne - mówi. Podkreśla, że ci odważniejsi, którzy coś zrobili, często mają złe doświadczenia. - Kampanie były robione na "ładnych obrazkach", "zgrabnych hasłach", "śmiesznych historiach", a nie stała za tym strategia i merytoryczna wiedza - tłumaczy. Ponadto - jak podkreśla Jacek Sadowski - jest jeszcze jedna grupa - czyli tych, którzy do tej pory nie robili marek, a szukają interesu życia, viralowego pomysłu, genialnego i taniego, który zobaczy miliony ludzi.

- Marketing to jest rzemiosło, a nie cudotwórstwo. Jeżeli dobrze wykonamy zadanie, przygotujemy produkt, zanalizujemy rynek, poznamy procesy decyzyjne, niuanse kategorii, konsumentów i sieci dystrybucyjne, stworzymy plan maksimum i minimum, to mamy bazę. Teraz dodajemy emocje, szukamy okazji. I wtedy zdarza się BIG BANG. Jeżeli jednak się to nie zdarzy, to mamy lidera lub wicelidera rynku, stałych, lojalnych konsumentów, wybierających nasz produkt, przewidywalne udziały, sprzedaż, a co najważniejsze - zarabiamy na marżach - komentuje prezes Demo Effective Launching.

Jak zauważa Radosław Kaczmarek, Strategy Consultant & Partner w agencji strategicznej Melting Pot, kolejną barierą, która stoi na drodze rozwoju polskich marek, jest czerpanie z korporacyjnych wzorów tego, co najgorsze. - Międzynarodowe koncerny spożywcze, które pojawiły się w Polsce, wniosły nie tylko kapitał, który jest ich ewidentną przewagą nad polskimi producentami, ale przede wszystkim wiedzę o tym, jak poruszać się w środowisku marketingowym. W jaki sposób kreować potrzeby i marki w głowach konsumenta. Możemy być tylko za to im wdzięczni, gdyż polscy producenci mogą czerpać z tej wiedzy garściami. Jednak częściej wolimy przenosić praktyki, które nie są najlepsze - tłumaczy. Do takich należy wieczna "przetargologia", zapraszanie do przetargów po 10 i więcej agencji, brak szacunku do pracy i czasu specjalistów, odwoływanie konkursów, nieumiejętność sformułowania briefu przetargowego, wiele ośrodków decyzyjnych lub z drugiej strony - decyduje właściciel metodą "na ładny obrazek", a nie w oparciu o realne potrzeby biznesowe i komunikacyjne marki.

- Międzynarodowe koncerny mają rozbudowane działy marketingu, gdzie transfer wiedzy jest zdecydowanie łatwiejszy, nawet przy częstych zmianach dostawców. Inaczej jest wśród polskich firm, które nie mają takiego zaplecza. Brak zaufania, częsta zmiana zdania, nietrzymanie się ustaleń i działanie ad hoc sprawiają, że polskie marki nie mają szans na zakorzenienie się w głowach konsumenta. Co to za marka, która co kampanię jest o czymś innym i jest kierowana do innego odbiorcy. Silne marki buduje się latami, konsekwentnie trzymając się przyjętej strategii - podkreśla Radosław Kaczmarek.

Kreowanie potrzeb

Sztuką jest nie tylko wypromowanie marki, ale stworzenie nowych potrzeb konsumentów i rozwój nowej kategorii produktowej. Tu dobrym przykładem wydają się kabanosy - produkt, który na rynku oczywiście funkcjonuje od dawna, ale dopiero od jakiegoś czasu można go kupić w formie paczkowanej - a nie na wagę - w takich miejscach jak np. stacje benzynowe. Wykreowano je jako przekąskę.

- W marketingu nie ma generalnych prawd dotyczących całych sektorów. Zawsze trzeba rozpatrywać sumiennie każdy przypadek. Gdy wprowadza się tak dużą innowację produktową jak np. niskokaloryczny napój i buduje się jednocześnie kompletnie nowy segment rynku, trzeba przeznaczyć odpowiednią ilość pieniędzy i ponieść ryzyko budowania tego rynku. Taka inwestycja może kosztować nawet kilkanaście milionów złotych, ponieważ zbudowanie nowych przekonań i nawyków ludzkich jest bardzo kosztowne. Trzeba trafić w odpowiednie potrzeby, zrobić badania, ile osób byłoby zainteresowanych takim produktem. Rozważyć wszystkie za i przeciw, czy to ryzyko jest opłacalne i czy ta inwestycja w zależności od wielkości rynku będzie się zwracać - tłumaczy Jakub Bierzyński z OMD.

Ale nagroda za poniesione ryzyko bywa bardzo wysoka. - Ten, kto zbuduje daną kategorię na rynku, będzie jej liderem. Trzeba rozważyć, czy warto wydać te kilkanaście milionów złotych, czy może poczekać, aż któryś z gigantów weźmie na siebie trud i wydatki marketingowe i próbować naśladować jego sukces, osiągając oczywiście o wiele mniejsze korzyści - dodaje.

Z kolei zdaniem Jacka Sadowskiego z Demo Effective Launching, za budowanie świadomości, tworzenie kategorii i wiedzy odpowiedzialne są marki. To one poprzez swoje działania przekonują konsumentów do danej kategorii, przypominają im o nich oraz szukają przewag produktowych i marketingowych tak, aby konsument jak najczęściej brał pod uwagę wybór tego konkretnego produktu i pamiętał o nim, wchodząc do sklepu. - Zbyt często w kampaniach brandingowych zapomina się o produkcie oraz o tym, jakie znaczenie ma dany produkt dla konsumentów, jakie jego walory są dla nich ważne - a na tym właśnie opierać powinno się filozofię danej marki - tłumaczy.

I podkreśla, że generalnie to właśnie wiodące marki tworzą daną kategorię. - Jeżeli rynek jest rozdrobniony i jeden gracz ma 3-5 proc. udziałów, nie będzie się angażował, bo to on poniesie koszty, a inni skorzystają. Dlatego kategorie, aby wzrastać, potrzebują liderów, potrzebują wyścigu, rywalizacji, a nawet walki - wtedy właśnie kategoria się rozwija. Oczywiście może się zebrać 10 producentów mających po 3-5 proc. udziałów, mogą się dogadać, złożyć na wspólną kampanię. Znane są takie kampanie na świecie, nawet w Polsce było kilka takich prób, ale niestety nam Polakom trudno się dogadać i w praktyce jest to mało realne. Jednoczymy się tylko w sytuacji poważnego zagrożenia, dotyczy to również marketingu. Za ewentualnym porozumieniem musiałoby stać poważne zagrożenie dla wszystkich - podsumowuje Jacek Sadowski.

Wyprzedzić sieci

Jakub Bierzyński zauważa, że jeszcze 5 lat temu cały sektor żywności wydawał na marketing tyle samo co marki handlowe. Teraz handel wydaje dwa razy więcej od producentów żywności, a to może oznaczać, że klienci będą wkrótce utożsamiać produkty nie z producentami, a z markami handlowymi, w których robią zakupy, jak Lidl czy Biedronka. Te firmy mają potencjał do wypromowanie swoich brandów wędlin czy serów poprzez wielkie kampanie.

- Dawne private label stały się pełnoprawnymi markami, a to za sprawą masowych działań marketingowych, które są dookoła nich prowadzone. Mają swój wizerunek (benefity racjonalne i emocjonalne), posiadają swoją komunikację i oddanych klientów. A jeszcze parę lat temu wkładając do koszyka markę własną sieci handlowej, szybko przykrywało się koszyk grubym kocem, aby tylko nikt nie zauważył, że ma się wśród zakupów taką "taniochę". Jednak w krótkim czasie sieci handlowe potrafiły wykreować szereg marek, które mogą równać się z tymi, które wychodzą z siedzib Krafta, Mondeleza i wielu innych koncernów spożywczych. Nie wspominając już o polskich producentach - komentuje Radosław Kaczmarek z Melting Pot.

A - z drugiej strony - to tylko markowi producenci mają dobrą pozycję do negocjacji z sieciami handlowymi. Jakub Bierzyński podaje jako przykład markę Wedel, która postanowiła jakiś czas temu wyjść z Biedronki. - Pracowaliśmy nad nowym otwarciem marketingowym dla marki i to się udało. Sprzedaż niezależnie od Biedronki dynamicznie rosła w innych kanałach. Owszem, na początku wyjście z dyskontu spowodowało gwałtowny spadek sprzedaży, natomiast nowe kampanie zrekompensowały częściowo te straty. Cena w jednym kanale dystrybucji może zaniżyć całkowite obroty producenta, bo traktowana jest jako punkt odniesienia dla innych partnerów, stąd decyzja o wyjściu marki Wedel. Po pół roku udało się zwiększyć wyniki. Natomiast dyskont poniósł jeszcze większe straty, ponieważ przełożyło się to negatywnie na sprzedaż całego segmentu słodyczy. W końcu Biedronka doszła do wniosku, że Wedel musi powrócić na ich półki. Jest to przykład, dlaczego warto dbać o markę, ponieważ to dla niej klienci przychodzili po słodycze do dyskontu - tłumaczy prezes OMD.

- Tylko dysponując silną marką, producenci stają się równorzędnymi partnerami w negocjacjach z sieciami handlowymi. W przeciwnym razie są przez nie traktowani wymiennie, co bardzo negatywnie odbija się na poziomie realizowanych cen, a co za tym idzie - marż i zysków. Dyktat handlowców kończy się zazwyczaj dopłatami do tak zwanych usług marketingowych i kosztem dużych obrotów producenci ponoszą straty. Jeśli branża spożywcza nie weźmie się za budowanie własnych marek, to producenci skończą jako bezimienni podwykonawcy dla marek handlowych - oczywiście za najniższą możliwą cenę - ostrzega Jakub Bierzyński.

Paulina Mroziak

Więcej informacji na portalspozywczy.pl

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »